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5月31日，上海ADU构筑征询公司陈阳教员来到公司设计院，与设计院治理团队、战术中心进行了互换。

陈阳教员曾先后任CCDI设计集团上海公司总经理,总部运营副总经理（CCDI从属中建国际，规模4000多人）；北京环洋世纪构筑设计公司（现凯里森北京公司）总经理上；墙ㄉ杓疲牛┕咀芫。2008年创办ADU企业治理征询公司，为民营设计公司提供专业的治理征询服务，创新性地提出了针对设计公司战术转型的ADU治理模型。ADU成立四年来，已与北京、上海、丽江的多家大型民营设计公司成立了持久合作关系。

基于公司的战术和设计院的近况，陈教员对设计院的定位、发展战术、组织架构、项目治理、团队成长等问题进行了具体解说，提出了怪异的理论见解和建议：

1、设计院发展定位应该依附于公司的发展战术和业务平台，为公司整体产业链创造价值；

2、设计院作为公司的二级业务单元，应该成为公司的成本中心，凭据公司战术必要，堆集人才、技术和客户关系，公司也应该对设计院全力支持。

3、设计院的主题竞争力起源于三方面：资源（设计团队），流程（团队使用步骤）；价值观（对客户价值的判断弃取）。团队规模越大，越应该器沉流程建设和产品钻研。

4、设计院治理模式应该从直线职能造向矩阵式转变，成立盛开式的组织结构，体现技术职级价值，预防组织的官僚化；打开设计师成长通路；各所室辅导的重要责任是资源建设，成立设计师资源池，找到各专业好的设计师，通过造就提升其能力水平；项目阶段由经营经理组织治理，在资源池当选择设计师组成项目组，设计师的收入重要通项目阶段的绩效查核阐发和贡献实现；在主推的项目方面，要形成可能对接客户和市场的产品经理。

5、由幼公司向大公司逾越成长，人才观点必须由全才情维向专才情维转变，全才稀缺，专才通过组织平台，可能实现全才的价值；所以必须加强组织力建设；AECOM、CCDI等大公司的成长无不经历这个过程。